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ZARA: EL QUE QUIERE PUEDE

ZARA: EL QUE QUIERE PUEDE

EL QUE QUIERE (Y ADMINISTRA) PUEDE

Hacer un diagnóstico para conocer el grado de calidad y operación de la organización en ciertos puntos específicos para que una vez identificados, de ahí se puedan desprender proyectos o estrategias que ayuden a mejorar los resultados que hasta ese momento se están teniendo.

Eso fue lo que hizo Amancio Ortega, español que en su adolescencia trabajó como mandadero en una tienda de camisas en La Coruña, España.

Más adelante, Ortega fundó su propia tienda de ropa, la primera tienda Zara en el mundo.

Al continuar su expansión lógica, la empresa se constituyó en el Grupo Inditex, que en 2016 logró mantenerse como el Líder Mundial en lo que refiere a la distribución textil, manejando 8 Marcas y conceptos de moda, con más de 7,000 tiendas de ropa de todo tipo en el mundo, y con ventas de 23,300 millones de dólares en el mismo 2016.

Antes de este resultado fenomenal, Zara era prácticamente una empresa familiar, y entre las primeras ideas que Ortega logró en su Escaneo estratégico inicial fue determinar que si la misma compañía se encargaba de fabricar, distribuir y vender su producto, obtendría muchos mejores resultados que si solo se encargaba de vender para que otros concluyeran el ciclo hacer llegar sus prendas al consumidor final.

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ESTRATEGIAS QUE RENUEVAN

Inditex aplica sobre todo tres líneas de acción: costos de producción bajos y márgenes de utilidad altos (en España, sus productos son considerados “económicos”, mientras que en el extranjero tienden a entrar en la categoría de “lujosos”); diferenciarse de sus competidores capturando las tendencias del entorno social y renovación constante de su stock (las tiendas reciben nuevos productos 2 veces por semana, y los productos que no tuvieron aceptación son devueltos a las fábricas para su rediseño y nuevo lanzamiento).

“A través de un proceso productivo perfectamente engrasado, Inditex consigue diseñar, producir, distribuir y vender una prenda en cuatro o cinco semanas, mientras que competidores como H&M o Gap, tardan meses. En sus tiendas hay una colección nueva cada tres días y del centro de producción a los establecimientos la mercancía tarda en llegar un día en Europa, y 48 horas en el resto del mundo.”

En Inditex, la mayoría de las tiendas son propiedad de la empresa y están conectadas electrónicamente con la casa central. Esto es así, ya que las tiendas son parte sustancial de toda su estrategia empresarial: es ahí, en las tiendas mismas donde se detectan las tendencias dominantes y donde los nuevos diseños pasan la prueba de aceptación, al contrario de sus competidores, que tratan de imponer sus productos temporada tras temporada por medio de intensas y costosas campañas publicitarias.

CONEXIÓN CON EL MERCADO

Inditex ha establecido como estrategias cruciales para captar, mantener y acrecentar su clientela tres líneas básicas: la renovación constante de inventarios, con lo que incrementa la frecuencia de las ventas; el lanzamiento de productos “amigables con el medio ambiente”, mediante líneas de prendas fabricadas a base de algodón orgánico, y el aumento de su oferta abarcando nuevos modelos, medidas y versiones, además de adaptar sus diseños a los gustos cambiantes de los consumidores; y diversificando su oferta al ofrecer zapatos, accesorios y colonias.

Nada despreciable, el grado de complejidad de la estructura administrativa de la empresa era sumamente elevado cuando se llegó inevitablemente a un momento crucial en la vida de toda empresa familiar: el relevo generacional.

SUCESIÓN

¿En manos de un familiar, o en manos de un Director externo?

Amancio Ortega decidió hacerse a un lado. Y también hizo personalmente la propuesta de su relevo: Pablo Isla, el vicepresidente de toda la organización Inditex. Lo que convenció sin duda para la designación fue la experiencia de Isla al frente de otras grandes compañías. El haber tenido éxito en sus responsabilidades anteriores fue sin duda el principal factor.

“Quienes han trabajado con él afirman que dirige de forma racional, fija las prioridades de la empresa con una precisión milimétrica y saca gran partido al tiempo por su organización mental. Desde hace cinco años pasa mucho tiempo en el aire (el avión privado de la empresa no para), y es donde aprovecha para leer. Seguidor de Javier Marías, Benet, Landero y Umbral, Isla es madridista, pero de los críticos con el juego poco elaborado del equipo.” [1]

La transición de poderes fue escalonada, natural y sin afectar la operación diaria del multinacional negocio. Ortega, según lo planeado, siguió teniendo un asiento en el Consejo Administrativo, pero dejó de tener injerencia en el día a día de las acciones del consorcio.

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LEGADO GENERACIONAL

No importa. El legado de Ortega y los años que dedicó al engrandecimiento de su concepto comercial lo llevó a ser el hombre más rico de España, con una fortuna calculada en la nada despreciable suma de $25,000 millones de euros.

Y no se crea que no ha tomado en cuenta a su propia familia para su sucesión patrimonial, para lo cual preparó con mucho cuidado a su hija Martha, a quien encargó hacerse cargo de asuntos y áreas desde abajo para que se curta más, y adquiera experiencia en el día a día de la empresa para que sepa tomar decisiones cuando finalmente llegue a formar parte del Consejo de Administración de la empresa.

“…personas cercanas a Amancio Ortega la ven cada vez más comprometida en el proyecto. Marta ha estudiado en Suiza y en Londres. Trabajó de cara al público en una tienda en Londres y posteriormente en Barcelona. Sin puesto concreto y como un empleado más, ahora está en la sede central de Arteixo completando su recorrido de formación práctica rotando por departamentos.”[2]

En opinión de muchos expertos, esta forma de transición de Poder en una empresa familiar no ha sido típica. Sin embargo, la impresionante expansión de Zara y la complejidad que implica su manejo parecen darle la razón a Ortega.

Pero hay quienes consideran que es otro acierto del fundador del consorcio.

[1] https://elpais.com/diario/2011/07/17/negocio/1310907803_850215.html

[2] Ídem.

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